У токсичной культуры почти всегда есть оправдание. Постоянную спешку объясняют особенностями рынка, любимчиков берегут, потому что на них всё держится. За этими объяснениями легко не заметить, что на самом деле пошло не так.
Я видел много таких ситуаций. Пишу это в первую очередь для себя: хочу разобраться, как распознавать токсичную культуру, чтобы снова в неё не попасть.
Ты всё время тушишь пожары
Во всех компаниях, связанных так или иначе с Web3 или криптой, мы бесконечно торопились. Всё срочно, всё нужно быстрее. Объяснение всегда было одно: специфика рынка. Крипта и Web3 слишком быстро развиваются, рынок бесконечно меняется, поэтому приходится быстро адаптироваться, постоянно пивотиться и жить в режиме перманентного кризиса.
Спустя годы я смотрю, к чему это привело, и понимаю, что мои тогдашние подозрения были правильными. Команда всегда была молчаливо недовольна, а мы так и не сформулировали общую цель и не понимали, что именно должны делать. Вместо этого мы метались из стороны в сторону, пытаясь нащупать быстрый рост и бесконечно реагируя на изменения рынка. Особенно парадоксально, что именно в периоды наибольшего роста мы, возможно, упустили главный шанс: если бы сосредоточились на нескольких конкретных задачах, то могли бы прийти к гораздо большему результату. Но маленькая команда была перегружена постоянными изменениями, а проблема была не столько в специфике крипторынка, сколько в отсутствии ясного направления.
Тебе не объясняют, куда вы идёте
С целями я сталкивался ещё чаще. «Хотим стать номер один в своей нише», «хотим заработать на столько-то процентов больше». Звучит хорошо, но я всё равно не понимаю, чего от меня ждут. Что конкретно я могу сделать? На что повлиять? Да и куда мы в итоге хотим прийти, тоже не очень понятно.
Цели при этом могут быть сформулированы красиво, непонятно и размыто — в духе: «Когда спустя 10 лет о нас будут писать книгу, формулировка нашей цели станет красивым заголовком».
Бывает и так, что цель понятна, но я в неё не верю. Мне кажется, что она нам не поможет. Возможно, я ошибаюсь. Но мне никто не объяснил, почему стоит к ней стремиться. Мне обозначили идею, но не помогли увидеть её ценность, не объяснили, зачем она нужна и почему в неё стоит поверить. Даже если идея кажется странной или непонятной, руководителю нужно донести её смысл, зажечь команду и сделать так, чтобы всем захотелось её реализовать. Продать идею команде!
Отсюда и ощущение, что руководство держит тебя в темноте. Тебе называют цель, назначают задачи, но не рассказывают, зачем всё это и чего на самом деле хотят добиться. Просто говорят, что делать. Ты остаёшься с ощущением, что руководство само не до конца понимает, что именно нужно делать, и не верит в эту идею.
Есть любимчики
Я встречал два вида фаворитизма. Объяснение, которое я чаще всего слышу: они здесь так давно, на них всё держится.
В первом случае любимчиком становится один человек. В одной компании у нас был сотрудник, который набрал на себя очень много обязанностей. Со временем он начал вести себя как неформальный лидер не потому, что хотел лучше разбираться в происходящем и помогать остальным, а потому, что стремился ещё крепче держаться за своё кресло. Пытался влиять на всех, вмешивался туда, куда его не звали.
Руководство от него зависело: на нём и правда многое держалось. Поэтому всем было выгодно, чтобы он оставался на своём месте. Для него это тоже стало ловушкой. Он не развивался внутри компании и не мог перейти на другую должность, в другой отдел или на другую роль, потому что руководство не хотело его отпускать: всех полностью устраивало, что он остаётся на своём месте.
Остальные тоже попали в зависимость. Любой вопрос шёл через него, общаться с ним приходилось всем, даже если их работа его не касалась. А сам он, не имея возможности развиваться и будучи перегруженным множеством обязанностей, постепенно уставал, выгорал и становился всё более токсичным, транслируя свою усталость и раздражение на всех вокруг.
Во втором случае в любимчиках оказывается целое направление. Например, руководитель сам программист, поэтому его мало интересует, как строится работа вокруг гипотез, принимаемых решений, тестов и так далее. Ему важно тестировать уже готовый продукт, который приносят разработчики — конечные исполнители, и оценивать эту работу уже с их слов. Команда выпускает большую фичу. До этого были гипотезы, интервью, дизайн, тесты. Но после запуска благодарят в первую очередь разработчиков: на них же всё держится. Дизайнеров и исследователей, которые задолго до этого проделали большую работу, к этому моменту уже забывают. Это сильно бьёт по морали отдела дизайна: такое отношение ощущается как обесценивание их вклада и со временем ведёт к выгоранию.
Твой опыт никому не нужен, а расти некуда
Здесь проблема не в том, что у человека недостаточно опыта, а в том, что этот опыт никому не нужен после найма. Тебя приглашают как сильного специалиста с глубоким пониманием специфики, накопленными знаниями, опытом исследований и уже решённых задач. Предполагается, что ты сможешь быстро разобраться в существующих проблемах и принести компании пользу именно благодаря тому, что уже многое решил и знаешь.
Но на практике часто оказывается, что всё это не имеет значения. Важно было нанять человека из известной компании, показать его опыт в резюме и закрыть вакансию. А считаться с его мнением, доверять его профессиональным решениям и использовать накопленные знания почему-то не получается. В компании не выстроено доверие, поэтому специалиста нанимают за его экспертизу, но работают с ним так, будто этой экспертизы нет.
Как будто купили суперкомпьютер, чтобы считать на нём таблицу умножения.
Я в такие моменты не понимаю, зачем меня вообще наняли. Задачи простые, моего мнения не спрашивают, а если высказываюсь сам, к нему не прислушиваются. Часть задач, которые передо мной ставят, я уже когда-то решал. У меня есть понимание контекста, накопленные знания и опыт исследований, но всё это остаётся невостребованным.
Со временем становится очевидно, что твой вклад недооценивают. Задачи распределяются без учёта твоих сильных сторон и профессиональных интересов, из-за чего развитие замедляется. Возможности обсудить с руководством, какую пользу ты можешь принести, практически нет. В такой ситуации сложно чувствовать стабильность и понимать перспективы дальнейшей работы.
Твой рост в этой компании тоже никого не интересует. От тебя хотят, чтобы ты хорошо выполнял одну и ту же работу. В ней ты можешь стать незаменимым, но дальше этого не продвинешься.
Никто не задаёт вопросов, они никому не интересны
Для меня ещё один большой красный флаг — когда человек не вовлечён в общение и в процесс в целом. Он не интересуется собеседником, не пытается понять контекст, не задаёт вопросов и не проявляет инициативы. При постановке и обсуждении задач это особенно заметно: нет попытки разобраться, почему и что мы делаем, как проблема сформировалась, с какими ограничениями и челленджами мы столкнулись, как это связано с общей целью и что в итоге должно получиться.
Когда тебе приносят задачу, вопросы не формальность и не попытка затормозить процесс. Это способ понять, действительно ли мы решаем существующую проблему, которую вообще нужно решать, и одинаково ли мы понимаем её причины и контекст.
Оправданий несколько. «Не будем тратить время, нам надо быстрее двигаться». «Давайте просто сделаем как у конкурента». Иногда говорят совсем прямо: «я плачу, значит, будет по-моему». Да, такое у меня тоже было.
С тобой обращаются как с Дизайн-GPT: говорят, что сделать, и ждут результат. Почему задача появилась и почему её надо решать именно так, не объясняют. Приносишь решение, слышишь: «нет, неправильно, надо по-другому». Почему ты сделал именно так, никто не спрашивает. А когда на критику начинаешь задавать уточняющие вопросы — в ответ слышишь лишь раздражение.
Но чтобы понять решение, человеку должны дать возможность его презентовать и объяснить ход мыслей. Прежде чем говорить, что всё сделано не так и нужно переделать, важно разобраться, почему выбран именно такой подход и какую проблему он решает. Иначе обсуждение превращается не в совместный поиск лучшего решения, а в одностороннюю передачу указаний.
С тобой общаются промптами. Для твоих вопросов, объяснений и презентации решения места нет. И это касается любой роли, не только дизайнеров.
Работа забирает все силы
Это уже последствие всего остального. Есть такая фраза: если ты начал подозревать, что выгорел, скорее всего, ты уже давно сгорел.
Когда в одной компании сходятся два или больше таких признаков, в какой-то момент обнаруживаешь, что работа больше не приносит никакого удовольствия. Ты не понимаешь, зачем остаёшься. Постоянно переживаешь, что стоишь на месте, не развиваешься, становишься менее востребованным на рынке. И моложе при этом не становишься. Эти мысли изматывают.
Я знаю, что бывает по-другому. В RetailCRM я работал с Дмитрием Бороздиным и Ильясом Салиховым. Это лучшие руководители, которые у меня были.
Мы понимали, куда движемся, что делаем и чего хотим добиться. Стратегические решения принимали вместе, они не спускались только сверху. Мне доверяли и давали пробовать то, что я предлагал. При этом всегда спрашивали, почему я хочу сделать именно так. Мои идеи обсуждали, в них сомневались, а я мог объяснить и защитить своё решение.
Причины для моего ухода всё же нашлись (мне предложили работу на международном рынке с более высокой зарплатой). Но из всех руководителей, с которыми я работал, этих двоих я считаю самыми большими профессионалами.
Самое тяжёлое в токсичной работе для меня вот что: ты уже хочешь уйти, но перестаёшь понимать, как найти другую. Продолжаешь тянуть лямку, которую ненавидишь, и понимаешь, что сам позволил себя в это загнать.
Твои силы и время не менее ценны, чем зарплата, которую ты получаешь. Поэтому важно отслеживать такие моменты и не ждать идеального времени для перемен. Начинай двигаться раньше, чем ситуация дойдёт до похода к доктору.