RetailCRM уже обслуживал тысячи магазинов и продукт фокусировался на управлении и продаже товаров в магазинах, что было больше, чем просто типичный CRM для генерации лидов.

С технической стороны продукт был сильным, но UX отставал: интерфейсы были перегружены, интеграция новых клиентов занимала много времени и денег, а операторам требовалось длительное обучение, и они уставали от интерфейса, работая по девять часов в день. Я увидел «низко висящие фрукты» — то есть простые улучшения UX, которые могли принести быстрые результаты.

Я считал, что без сильной команды дизайнеров улучшить такой масштабный проект не осилить. Я подготовил подробный план редизайна, объяснил его руководству и убедил их выделить ресурсы на команду.

Такой шаг позволил отойти от ситуации, когда один человек «двигает пиксели», и поднять дизайн на уровень стратегического преимущества.

Мы не только плотно работали с аналитиками, разработчиками, маркетологами, но и с отделами поддержки и сопровождения клиентов.

Мы начали менять схему работы: стали проводить интервью с пользователями и запустили процессы вроде Customer Development. Мы начали заботиться о том, нравится ли людям то, что мы делаем.

Наша команда также получила больше свободы и начала делать крутые вещи самостоятельно, а не просто ждать задач. По сути, мы стали гораздо более вовлеченными в работу компании и помогли сделать дизайн частью стратегии развития компании.

• Операторы привыкли к старому интерфейсу, поэтому любое крупное изменение рисковало вызвать отказ и длительное переобучение.
• Продукт обслуживал тысячи клиентов с разными потребностями, поэтому интерфейс должен был быть гибким и адаптированным к различным сценариям использования.
• Руководство ценило код и аналитику, но с трудом понимало, почему важны пользовательские исследования (это довольно быстро изменилось).
• Запуск новых версий продукта на разных рынках требовал нового брендинга и учета культурных особенностей.

Мы совмещали пользовательские интервью, опросы и визиты к клиентам с очными воркшопами для генерации идей. Для быстрого тестирования мы использовали Figma и Maze для получения обратной связи от клиентов.

Мы также синхронизировали дизайн с agile-спринтами разработки, убеждаясь, что задачи по дизайну были частью бэклога с самого начала. Я внедрил дизайн-ритуалы — стендапы, критики и ревью для постоянной обратной связи от команды.

Наконец, мы создали дизайн-систему под названием "Omnica". Она включала общие компоненты, UX-гайдлайны и элементы бренда, сокращая время разработки и обеспечивая согласованность.

• Визуальная трансформация: Я провел серию "бренд-спринтов" с руководителями и главами отделов, переопределив наш тон, миссию и визуальную идентичность — от логотипа до брендинга продуктов и сервисов.
• Simla.com: Хотя изменения в испанском интерфейсе были небольшими, мы приложили больше усилий к брендингу и маркетингу для пользователей из Латинской Америки, которые часто полагаются на социальные сети для e-commerce.
• Скоординированный запуск: Мы выстроили маркетинговые кампании, социальные сети и лендинги в едином стиле, чтобы все выглядело и ощущалось согласованно.

Найм не был только ключевым шагом. Я тщательно отбирал кандидатов, нанимал продуктовых и коммуникационных дизайнеров, менторя их и настраивая формальный процесс дизайн-ревью. Некоторые начинали как мидл-уровень и в итоге стали сеньорами и лидами.

Я также организовал проведение сессий дизайн-критики, воркшопов и performance reviews.

• Инклюзивное понимание: Мы узнали важность вовлечения не только владельцев бизнеса и стейкхолдеров, но и прямого участия операторов, которые фактически используют систему каждый день.
• Образование в дизайне: В среде, ориентированной на разработку, важно показывать данные и результаты, которые доказывают, что UX стоит инвестиций в разработку.
• Связь бренда и продукта: Ребрендинг — это больше, чем внешний вид — он формирует то, как команды общаются и как пользователи понимают продукт.
• Инвестиции в будущее: Сильная дизайн-система и UX-законы и принципы облегчают эволюцию по мере роста продукта.